コロナショック・サバイバル
だいぶ暖かくなってきたな。
あたたかい、のか、あったかい、のか…
俺はどちらかといえば、
あたたかい、って呼んだ方が丁寧な気がする。
今日はコロナショック・サバイバルの本を読んだので、
そのまとめ、を記載します。
思いっきりまとめなんで、ネタバレしまくりボンバーYeahです。
なので、見たくない人は見ないほうがいいかな。
自分のアウトプットとして、書きます。
速攻で読んだ後、メルカリで出品したからねｗ
まずは全体のまとめから書いて、その後、
各章ごとにアウトプットをしていきます。
全体のまとめ
コロナの影響で経済危機にグローバル単位で大きなダメージを受けている。
でも、これは破壊的イノベーション始動の契機にもなりうる。
それは、大中小企業、どのフェーズの会社においてもそうで、
現に、Zoomなどのツールを使うことで、意外とリモートでもできたり、
コスト面においても無駄な出費というのは抑えられている。(はず？)
ここに破壊的なイノベーションのきっかけが隠れている。
耐用年数が過ぎているにもかかわらず、30年にもわたって続けてきた古典的な日本経営を今、DX(デジタルトランスフォーメーション)によって変えれば、
来るポストコロナにも耐えうる組織形成にも臆することはないだろう。
個人的な感想としては、かなり共感する部分が多かった。
また、冨山さんのJALでの実体験に基づいた記述もあり、
とても興味深く、その際に培った修羅場経験がいかに大事であるか、更には
危機的状況化において、リーダーシップはどのようにあるべきなのか、を
箇条書きにして記載いただいている。
猛スピードで書き上げた、割にはといっては失礼だが、全体的にかなり入りやすい内容になってました。
では、各章の簡単なアウトプット。
第1章 L型→G型→F型へ
ここでは、L型(ローカルに根付いたサービス)、G型(グローバルに根付いたサービス)、
F型(金融に根付いたサービス)のそれぞれの関係について述べていた。
まず、今回のコロナのダメージは、
L型→G型→F型の順番で影響を受け、(筆者は現段階はL型とG型の段階にきていると記述)
国内のGDPの7割がL型のサービスで展開している日本にとって、いかに大きなダメージを受けたか、がわかる。(ちなみに、リーマンショックの時は逆から)
L型の一例 → 観光業・宿泊業・飲食業
G型の一例 → 製造業(電化製品等)・自動車製造業・住宅
F型の一例 → 銀行・VC
L型のダメージは大きいが、これから恐らく、G型の影響も出始める。
なんとしても、G型までに食い止めないと、回復に時間がかかる
第2章 企業・人・政府が生き残るキー
歴史を見たとき、日本は30年の間にいくつかの危機を経験している。
バブル崩壊や、山一證券・長銀の破綻、東北大地震による原子力発電の崩壊など、
様々な危機を経験し、その一つ一つに政治・経済・産業の大きな転換を迎えている。
下記の条件の企業(ないし人・政府)は生き残る可能性が高い
①手元流動性の高さ＝現金残高が多くある
②金融機関との信頼関係
③稼ぐ力(営業のキャッシュフローの高さ＝PLは危機下では捨てる)
④自己資本の厚み
当然といえば、当然なんだが、なかなかできないでいる企業は少ない。
修羅場経営の心得
①想像力→最悪の想定をし、周りには最善の対策メニューの準備を指示
②透明性→危機下では、会社にとってBadNewsこそ、とても重要
③現金残高→とにかく使える手は使って、とにかく手元にキャッシュを多く持つ
④捨てる覚悟→優先順位をつけるトリアージ経営
⑤独断即決→危機下においては独断が強い。修羅場経験豊富なプロだけで決めるべき
⑥タフネス→たとえ、だれかを傷つける対策になっても、いかなる批判にも耐える覚悟
⑦資本の名人→2種類の資金が必要。1つは資金繰り用。もう一つは売上減少の補填用
⑧ネアカ→理屈通りにやって、できなかったらしょうがない精神を持つ
べからず経営
① 見たい現実しか見ない経営
②精神主義に頼る経営
③人望を気にする経営
④祝儀に頼る経営
⑤敗戦時のアリバイ作りに走る経営
⑥現場の実態をありのままに知らない経営
⑦条理に流される経営
⑧空気を読む経営
3章 危機で会社の基礎疾患がわかる
大企業：
稼ぐ力が落ちた。背景には日本的経営をずっと30年続けてきたこと
集約型においては大きな力を発するが、今回のコロナのような危機的状況になると、
脆くなる。
中小企業：
封建的経営にある。かまどの灰まで我のモノ経営では、会社の新陳代謝が生まれず、
結果として、最悪の事態を招いてしまう。
4章 ポストコロナを見据えて
このコロナの影響で抜本的な会社のトランスフォーメーションがしやすい状況になった。
今までの既得権益では太刀打ちできない。
破壊的危機の終わりは破壊的イノベーションの始まりであるため、
一時的にはへこんだとしても、AIベンチャーやその他シェアリングサービス企業にも、
チャンスがある。
そのチャンスを逃さない様に、リーダーは常に対策、を練り続ける必要がある。
こんな感じだ。
この記事を見て頂いたらわかるが、全体的に2章のボリュームが大きい。
一番伝えたかった部分なのだろうな、という印象を受けた。
では、また！
